Как строить команду по научному (групповая динамика)

Групповая динамика — важный научный термин, который описывает позитивные и негативные процессы, происходящие в малых социальных группах. Полученные знания помогают менеджерам выстраивать более эффективные команды и понимать причины тех или иных событий, которые происходят внутри команды

В процессе подготовки презентацию на тему групповой динамики и построения команд я проанализировал разные источники по теме и хочу поделиться с вами краткой выдержкой

Общие понятия

Классификация:

1. большая — маленькая
2. формальная — неформальная
3. управленческая — производственная
4. целевая (проектная) — функциональная — дружеская (по интересам)
5. постоянная — временная
6. высокоразвитые — слаборазвитые (диффузные)
7. референтная — нереферентная
8. реальная — условная

Причины создания групп:

• теория близости
• теория формирования групп Дж. Хоманса. (эмоции от взаимодействия)
• теория равновесия — общие установки и ценности
• теория обмена — объединение в случае если вознаграждение превышает затраты

Стадии развития групп:

• формирование
• бурление
• становление норм (нормирование)
• выполнение работы
• расформирование

Характеристики группы:

• структура
• статус работника в группе
• роли (предполагаемые, ожидаемые, предписанные
• нормы
• лидерство
• конфликтность

Ситуационные характеристики группы:

• размер группы
• пространственное расположение
• задачи
• система вознаграждений
• групповая сполченность

Условия превращение группы в команду:

• все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;
• доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;
• культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;
• принадлежность к команде считается престижным состоянием;
• цели команды постоянно реализуются.

Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

Принципы командной деятельности:

• отбор членов команды с учетом их навыков, умений и возможностей;
• четкие правила поведения членов команды и определение целей совместной работы;
• осознание всеми участниками команды новых прав;
• постоянные командные взаимодействия, выделение необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
• обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

Недостатки работы в группе

Кроме преимуществ коллективной работы, как и у всего, есть и обратная сторона, о которой надо помнить

• стремление к частным целям
• чрезмерные затраты (времени, сил и т.д)
• потеря времени
• доминирование одного члена
• эскалация участия (мнение одного продавливается, HIPPO)
• разделение ответственности
• «социальная праздность»
• снижение уровня мотивации высококвалифицированных специалистов
• групповая поляризация
• групповое единомыслие (социальное давление)

Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис, он выявил основные симптомы группового единомыслия. К ним относятся:

• Иллюзия неуязвимости – вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам.
• Иллюзия морали – оправдание решения высшими групповыми ценностями.
• Рационализация – абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.
• Негативное отношение к «чужакам» – отрицательное отношение коппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.
• Самоцензура– подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.
• Прямое давление – резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.
• Фильтрация мнений– игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение.
• Иллюзия единодушия– обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие.

Эффективность команд

4 группы факторов:

• контекст (ресурсы, лидерство, атмосфера, система оценки и вознаграждения)
• проектирование работы (автономность, разнообразие навыков, целостность задачи, значимость задачи)
• состав команды (способности членов команды, распределение ролей, неоднородность, размер команды, гибкость членов команды, предпочтения)
• процесс (общая цель, конкретные цели, действенность команды, уровни конфликтов, социальное иждивенчество)

Модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом.

В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития. Авторы различают следующие типы групп и команд в их развитии.

• Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.
• Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.
• Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.
• Настоящая команда.Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.
• Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

Исследование Р.М.Белбина свидетельствует о том, что для получения действительно эффективной группы необходимо чтобы в ней присутствовали носители восьми ролей.

• Председатель
• Организатор
• Интеллектуальный центр — генератор идей
• Контролер — оценщик
• Исследователь новых возможностей
• Служащий компании — исполнитель
• Сотрудник группы
• Завершатель — оформитель

Этапы групповой динамики

Группы различаются друг от друга лишь темпом прохождения этих этапов и тем, что на определенное время они могут застревать на одном  этапе в силу сложившихся на предприятии стилей управления и традиций общения. Руководитель, находящийся вместе с группой на том или ином этапе развития, оказывает решающее влияние на то, какова будет динамика развития группы. Многое в изменениях группы зависит от стиля воздействия руководителя, от его воздействия на членов группы.

начальный этап

Поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личных целей сотрудников, большую зависимость от  формальных лидеров. Конфликты скрытые, в основном про объединение против кого-то или чего-то. Велико влияние различных руководителей.

переходный этап

Вопросы доминирования во взаимоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, выяснение отношений и границы дозволенного с руководством Могут выделиться несколько малых подгрупп — конфликты не только внутри групп, но и между ними. Сильные неформальные лидеры. Конфликт между целями участников и целями организации.

продуктивный этап

Сотрудники осознают необходимость открытого выражения эмоций и мнений относительно целей предприятия и своих собственных. Когда появляется понимание, что каждый может открыто высказать свое мнение и это будет воспринято адекватно как руководством, так и членами группы Руководство становится более доступным для обсуждения проблем Цели предприятия становятся доминирующими в работе сотрудников. Отделы разграничивают свои функции, лидеры – свои полномочия. На этом этапе можно говорить о перерождении группы в команду Интенсивность работы группы зависит от ограниченности ее существования или ограниченности сроков достижения ею определенных целей. Если сроки бесконечны, то и интенсивность падает.

завершающий этап

Подведение итогов работы. Полученный опыт в достижении общегрупповых целей соотносится сотрудниками с достижением личных целей.  На завершающем этапе усиливается роль формального лидера Он помогает сотрудникам аккумулировать полученные знания, анализирует пути достижения целей, выделяет наиболее успешные моменты работы группы и отдельных сотрудников

Альтернативный взгляд на этапы от других исследователей

Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые,  рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

Формирование

Роль лидера команды на этом этапе является решающей. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Наилучший путь к этому — прояснить цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношения к действиям команды.

Бурление

Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами.

Нормализация

Лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

Работа

Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

Расформирование

Неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Чаще всего можно встретить такое графическое отображение различных этапов жизни группы

Курт Левин выделяет следующие стадии развития группы: стадия формирования, стадия психологической напряженности/бурления; стадия нормализации; стадия деятельности/работы.

формирование

переход от индивида к статусу члена группы

психологическая напряженность (бурление)

наиболее трудная стадия для команды.  На стадии шторминга для членов группы характерно: • сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества, (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования); • резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта; • продолжение обсуждения проблем среди членов группы даже, когда они договариваются о конкретном результате; • оборонительность и соревновательность; разбивка на фракции и «выбор союзников», борьба за лидерство; • установление нереалистичных целей; • восприятие «иерархии»; • отсутствие единства, повышенная напряженность и ревность.

нормализация

члены группы определяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Они принимают группу, ее основные правила или «нормы», роли в группе и индивидуальные особенности членов групп.  Конструктивное выражение критики.

деятельность (работа)

Члены группы уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали каковы их роли. Теперь они начинают работать — проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения.
Продолжительность и интенсивность этих стадий изменяется от группы к группе. Иногда Стадия 4 достигается за одну или две встречи; в другом случае на это могут потребоваться месяца и годы. Как можно заметить предложенные подходы к рассмотрению групповой динамики не противоречат друг другу, а взаимно дополняют путем акцентирования внимания на тех или иных процессах.

Действия менеджера на разных этапах

1 вариант

• форминг — привлекайте команду к собесам, объясняйте зачем нужны новички
• сторминг — подерживать тех, кто работает, отмечайте командные успехи
• норминг — не мешайте
• перформинг — отслеживайте состояние людей

алгоритм создания команды:

• Собрать
• назвать
• дать цель и задачи
• запустить
• не мешать 

2й вариант

• формирование

максимально донести группе цели и дать четкие указания относительно проекта и вначале строго задать правила игры. Руководителю проектов необходимо привлечь ивовлечь участников команды в обсуждение задач, целей; подробно разъяснить обязанности и ответственность каждого в этом проекте. Очень важно дать четкий механизм решения проблем — к кому обращаться и кто принимает решение

• шторминг

Руководитель проектов должен оперативно решать конфликты, а лучше действовать превентивно и не доводить дело до кризисных ситуаций. Необходимо работать как с каждым индивидуально, так и с командой в целом на этой стадии, должны обязательно быть положительные результаты. Положительные результаты — это то, что очень сильно объединяет людей в команду и мотивирует на дальнейшие общие действия. Поэтому, руководитель проектов должен планировать задачи таким образом, чтобы в конфликтной стадии уже были достигнуты промежуточные цели

• норминг

руководитель проектов уже может дать больше независимости в принятии решений команде, делегировать выполнение некоторых функций отдельным участникам, так как они готовы взять на себя больше ответственности. Важно как можно больше вовлекать всю команду к принятию решений, и давать больше задач, когда участники самостоятельно принимают решения и несут ответственность за выполнение

• перформинг

На этом этапе руководителю проекта я рекомендую провести командообразующие мероприятия, чтобы дополнительно усилить и укрепить командный дух. На этом этапе не рекомендуется директивно спускать решения, а подготавливать команду к ним и совместно их обсуждать. Обычно, во время результативной деятельности активно заходят и получаются различные улучшения, усовершенствования, оптимизации, ведь команда готова их принять.

Перезапуск команды

при каких условиях IT команда перезапустится:

• введение-выведение значимых для команды людей
• резкое изменение состава (треть и более)
• открытый конфликт
• регулярные провалы команды
• завершение проекта и переход в другую фазу (например поддержки после релиза)
• резкое изменение внешних условий (кризис, сильный конкурент, закон и тд)
• резкий пивот проекта, существенная смена объема работ и целей проекта (меняются роли в команде, их престижность и главенство)