Возражения при постановке задачи и что с ними делать
Работа менеджера заключается в том, чтобы другие люди в его команде делали свою работу максимально эффективно. Для этого надо понимать, что мешает человеку сделать задачу, но это далеко не всегда просто и очевидно, чаще наоборот.
Периодически приходится сталкиваться с возражениями и нежеланием члена команды брать на себя какую-то задачу. При этом можно услышать возражения из списка.
1. «Нет времени на эту задачу, я и так перегружен».
2. «Я не справлюсь, не понимаю как, не сумею, не обучен».
3. «Это не входит в мои обязанности».
4. «Почему я? Пусть это делают другие или сам делай» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).
5. И ещё 100500 похожих отмазок
Возражения можно условно поделить на конструктивные и деструктивные. Объективные причины конструктивных возражений менеджер находит с помощью пары простых шагов и решают. Конструктивные — это когда «хочу, но не могу». Деструктивные, соответственно, характеризуются просто — «могу, но не хочу».
Конструктивные возражения
При конструктивных возражениях алгоритм действий прост:
— задавать уточняющие вопросы чтобы найти что блокирует задачу. Разблокировать можно с помощью расстановки приоритетов, получения дополнительной информации, уточнение задачи и так далее
— если блокер не может быть решен быстро, то описать пошаговый план по устранению. Для каждого шага обозначить кто ответственный, сроки. В конце договориться про дату и время следующей встречи по обсуждения статуса выполнения намеченного плана. Фиксируйте все договоренности письменно.
Важно сначала спросить, какое решение проблемы видит сам человек и почему, прежде чем предлагать решение. Аналогично в случае сроков. Тогда ответственность будет на нем. Если менеджер несогласен с планом и сроками, то подробно объясняет, почему он так считает. Не спихивайте решения и сроки, слушайте и убеждайте. Не давайте команд, это приведет к тихому саботажу, чтобы доказать менеджеру что он не прав. К такому же результату приведут неубедительные аргументы и игнорирование мнение этого члена команды.
Сложные задачи и шаги надо декомпозировать на более простые с четкими критериями завершения и успешности.
Находите время и возможность обучать людей или тех, кто сможет их обучить. Не пытайтесь делать все сами. Слышали выражение «если хочешь сделать что-то хорошо — сделай это сам»?. Следование ей приведет к тому, что просто будете за всех делать их работу, которую они радостно будут на вас спихивать. Даже когда кажется, что у времени и так нет — если будете делать и дальше чужую работу, то времени станет ещё меньше.
Деструктивные возражения
С конструктивным все более менее понятно, переходим к деструктивному.
Если чувствуете что не удается выяснить объективную причину, по которой человек отказывается брать задачу, и раз за разом слышите невнятную «отмазку» — спросите прямо: «вы отказываетесь брать эту задачу?».
Человеку придется выбирать, вступать с вами в открытый конфликт или он «готов, но…».
В последнем случае разговор переводите в обсуждение конструктивных возражений и решайте.
Если человек прямо говорит что он не хочет, не его обязанности, его не касается и что «тебе надо — ты и делай», то мы имеем рабочий конфликт, который менеджер проглядел в зачатке.
Спросите, почему он решил, что может отказываться от задач и что повлияло на его решение. Проблема, например, в задачах или в том, что человек не хочет работать именно с вами.
Озвучьте последствия такого поведения для сотрудника (предупреждение, выговор, увольнение и так далее), только убедитесь что вы в силах это исполнить. Если не подействовало, приводите угрозы в исполнение. Проанализируйте, что привело человека в такое состояние: личные проблемы, недостаток внимания со стороны менеджера, недостаток обратной связи, плохая атмосфера в команде, недостаток доверия к менеджеру и его позиции (ну не любит человек менеджеров и приказов), не учитывается его мнение и так далее.
Последним шагом стоит определить, что надо сделать для окончательного разрешения этого конфликта.
При делегировании, повышении требований к объему работу и так далее сценарии переговоров будут отличаться. Я затрону эти темы в последующих постах.
Уровни управления
Бонусом, давайте обсудим, какие уровни управления можно выделить:
- Вы принимаете решения и просто озвучиваете их, не спрашивая мнения остальных
- Вы принимаете решения, озвучиваете их, но приводите аргументы, почему было принято именно такое решение
- Консультации: Вы собираете всю команду и просите их высказать свое мнение. Тем не менее ясно даете понять, что окончательное решение за вами
- Согласие: Вы собираете всю команду и вместе обсуждаете варианты и стремитесь прийти к единому решению, которое поддерживает большинство. Ваш голос равен голосу других членов команды
- Совет: Вы пытаетесь повлиять на мнение команды, высказываете свое мнение, но в итоге оставляете команде принять окончательно решение.
- Запрос: Вы даете команде принять решение, давая им понять, что если нужно, они могут спросить ваше мнение, но это необязательно
- Делегирование: Команда решает все сама, а вы занимаетесь совершенно другими делами, решая блокеры, которые у нее возникают в этом процессе.
Ваша задача, как менеджера, это стремиться перейти с первого уровня на седьмой.
