Менеджер проектов — это не руководитель или начальник

Ох уж это советское наследие, до сих пор мы используем слово “начальник” с тем же смыслом, что и 50 лет назад. Еще более любимое мною слово — “руководитель”. Вот прям который за руку ведет всех подчиненных. Почему то даже в продвинутой IT сфере менеджер — это больше руководитель: фасилитирует кучу взрослых людей, следит за правильным перемещением бумажек на доске и считает цифры и отчеты в эксельке. Неудивительно, что разработчики периодически устраивают движения в стиле “менеджеры — бесполезны и нам не нужны”.
Где крутые продукты на постсоветском пространстве? Один-два единорога в год?
Возьмите цифры по росту прибыли аутсорса у нас и в какой-нибудь Индии. У них больше, во всех смыслах. Мы так долго почивали на лаврах, что потихоньку растеряли почти все свои преимущества, невероятно перегрели рынок труда айтишников и вырастили уже почти поколение людей, которые уверены, что нет смысла напрягаться, если и так довольно неплохо платят. Найти развитого менеджера, который еще не потух, имеет амбиции и хочет развиваться — как встретить динозавра, сродни чуду. Иногда, конечно, они встречаются пачками на каких нибудь крутых конфах или митапах, в качестве докладчиков в основном,но это редкость. Китайцы уже обгоняют кремниевую долину в области разработки инновационных и масштабных решений, а она, в свою очередь, на десяток лет обгоняет нас, иногда используя нас, давая нам бесценную возможность посмотреть как выглядит прогресс. Но мы не хотим учится, нам и так хорошо пока, мы не заглядываем далеко в будущее, это слишком волнительно, а результат своих действий по этому поводу мы сможем увидеть еще не скоро, а там “или ишак подохнет, или падишах”.
Мы заигрываем с разработчиками, которые крутят носом и в случае даже небольшого нажима уже обновляют резюме, зная, что искать новое теплое место придется недолго. Ожидать от них понимания их задач в контексте бизнеса — посягательство на их священную стройность алгоритмов и технических решений. И пускай решения с stackoverflow в основном или чьими-то либами с гита, ну вы же давите сделать скорее.
Цикл Деминга, PDCA? Проверка гипотез? MVP как процесс, а не проект? Не, не слышали. KPI? это не для нас, мы не можем это измерить, несмотря на то, что управлять можно только тем, что возможно измерить. Вот и плывем, не меряя, как сами знаете что по течению реки и не тонем пока.
Юнит анализ? Анализ собранной статистики? Да е-моё, хотя бы осмысленный сбор этой самой статистики?
Нам некогда точить пилу, мы пилим, закрываем таски и продаем часы, совершенствуя только коэффициенты в наших формулах оценки потенциальных проектов от очередной корпорации или зарубежного стартапа.
Мы — легко заменимое звено в этом производстве, ценность которого все больше размывается во все более усиливающейся конкуренции. Мы не можем предложить четкость и эффективность, например, немцев, мы слишком свободны духом для дисциплины. Мы не можем создавать свое в условиях маленького рынка и отсутствия внятных условий инвестирования, но мы же не можем развиваться в том, чтобы быть не просто аутсорс компанией, а партнером для компаний, которые заказывают у нас разработку. Обучать их сложно, дорого, не всегда оправданно, а еще чаще не хватит компетенций это сделать. У сейлов это не стоит в задачах, а менеджеры, способные это сделать редко настолько погружены в пресейл и не имеют соответствующих полномочий ввязываться в подобные дискуссии, потому что часто это значит задержку начала разработки, а нам надо жечь бюджет как можно скорее.
Про аморфмность менеджеров на пресейлах можно рассказывать анекдоты.

Что с этим всем счастьем делать?
Делать, как завещал дедушка Ленин — учиться, учиться и еще раз учиться. Причем не просто учиться, а внедрять, использовать и применять на практике. Инвестировать часть средств в новые процессы, идеи и решения. Поддерживать инициативу и креативность работников, давать им возможность открыто обсуждать идеи, дать им для этого какого-то рода площадку и поддержку. Больше внутренних стартапов. Развивать сообщество и обмен опытом. Увеличивать опыт в новых технологиях (Embed, IoT, VR и т.д).

Каким бы классным профессионалом ты бы не был, тем не менее в работе тебе не избежать влияния мнения других на твою работу и карьеру.

Кажется, результаты говорят сами за себя и должны быть самым важным критерием в оценке твоей работы, но в реальности все немного сложнее. Стоит тебе в процессе достижения результата перейти дорогу кому то, кто имеет влияние в компании — и внезапно ты обнаруживаешь, что тебя не продвигают дальше, потому что ты неудобен, имеешь свое мнение и отстаиваешь его, а кому то более выгоден человек, на которого есть влияние и ты, конечно, классный, но остаешься там же, где и был, понимая, что для рывка вперед тебе придется поменять компанию и снова доказывать свой профессионализм и рваться вперед.

Не стоит недооценивать внутреннюю “политику” в компании, влияние разнообразных начальников на ваше будущее.
В принципе, ваш непосредственный начальник во многом формирует ваш взгляд на карьеру, желаете вы того или нет, но вы будете в чем то брать с него пример. Люди вокруг нас формируют наши взгляды и ваш начальник тут не исключение. Как человек, обладающий большей властью он влияет на вас больше, чем ваши непосредственные коллеги.

Есть базовые вещи, которые вы должны делать, кроме ваших непосредственных обязанностей, чтобы двигаться по карьерной лестнице. В зависимости от вашего характера, то есть агрессивный вы человек или дипломатичный и хитрый, например, вам надо будет находить подход к лицам, принимающим решение в вашей компании и убедиться что они знают кто вы и что вы делаете для компании.

Неоднократно наблюдал, что более решительные, наглые и громкие люди поднимались выше их работящих, но скромных коллег. Несправедливо? Это как посмотреть. Амбиции и желание — это именно то, что даст вам импульс вверх. Вам придется научиться хвастаться, приукрашивать, даже правильнее сказать “продавать” ваши результаты, сначала на собеседовании, а потом уже в процессе работы. Как это правильно делать?
— озвучивайте проблемы процесса или инструкции, аргументированно, но не переходите на личности и не указывайте виновных.
— предлагайте решения боли вашего начальства, показывайте как это улучшит их жизнь и что им это даст
— берите на себя ответственность и работу, которую большинство делать не хочет, показывая при этом результаты.
— рассказывайте про ваши результаты, но не коллегам, чтобы вызвать их зависть, а начальнику, опять таки с уклоном в то, что он с этого получает.
— отстаивайте свою точку зрения, но не атакуйте оппонента, не ставьте под сомнение его компетенцию и интеллект, говорите именно о результате, что он даст и почему. Знайте, что вы можете быть не правы и знайте когда отступить. Даже если ваше решение в итоге не примут, вашу активность запомнят. Не переусердствуйте! Продавив однажды человека из другого отдела, например, вы наживете себе врага, который будет регулярно портить вашу репутацию, как в моем случае.
— всегда говорите уверенно, даже когда сомневаетесь. Почистите свою речь от слов-паразитов, выдающих вас с головой: “возможно”, “наверное”, “ээээ”, “ну я думаю”, “скорее всего”.
— искренне интересуйтесь тем, что происходит вокруг вас на работе. Несмотря на то, что сплетни могут быть источников информации, не увлекайтесь ими и больше слушайте в этом случае, чем говорите.
— Задавайте вопросы о новых проектах, направлениях, планах вашей компании, таким образом вы можете увидеть новую возможность раньше других
— всегда следите за тем, куда движется рынок в вашей области, какие компетенции становятся наиболее нужными и востребованными, не давайте себе отстать от тенденций и застрять на текущем уровне ваших умений
— следите за опытом других похожих компаний и позиций. Эти знания могут помочь вам в самый неожиданный момент, когда будет идти обсуждение вариантов дальнейших планов и опций.
— знайте, чего вы хотите от этой позиции, компании. Куда вы хотите двигаться и чем заниматься, тогда вы будете сфокусированы на этом и не пропустите возникающие возможности.

Самый очевидный пункт — проявляйте инициативу. Худшее что вы можете сделать — это сидеть на попе ровно и ждать, пока вас заметят.

Периодически возникает дискуссия о важности наличия технического бекграунда у проектного менеджера.
Стоит начать с того, в чем заключается общая функция менеджера в IT организации. В компании с большим количеством инженеров есть достаточно большое количество нетехнических людей от бизнеса (включая клиентов) и между их взглядами на мир и задачами есть большая пропасть. Они чаще всего диаметрально разные и понимания между ними немного. Задача менеджера — быть мостом, переводчиком и присутствовать в той или иной мере в обоих мирах. Понимать бизнес часть организации — критически важно для успешности менеджера проектов. Дальше уже идет умение управлять людьми, мотивировать, быть лидером и иметь навыки управления проектами.

Из технаря далеко не всегда получается хороший менеджер, чаще всего из-за природы людей с техническим складом ума. Тем не менее, несмотря на то, что менеджеру не надо самому писать код, тестировать, писать документацию и проектировать архитектуру, ему жизненно необходимо понимать, о чем идет речь в техническом описании проекта и уметь аргументировать преимущества того или иного выбора перед клиентом и руководством, ведь чаще всего тех специалиста в процессе разговора под рукой нет.

Проектному менеджеру необходимо знать и понимать:
— текущие тренды и технологии своей области
— инструменты, которые могут помочь, ускорить или улучшить процесс разработки
— иметь понимание процесса развития продукта
— уметь доступно объяснить это нетехническому человеку: преимущества, стоимость, влияние на сроки и бюджет проекта и организации
— принимать обоснованные решения на проекте на основе этих знаний

В итоге, необязательно иметь глубокий опыт в разработке, но более глубокое понимание работы различных частей проекта поможет эффективнее достигать цели проекта и бизнеса.

Вам может понравится

мне интересно ваше мнение!