Главная не финансовая проблема роста IT компании

Вот любят люди делиться на группы, племена со своими признаками, атрибутами, кодексам поведения и прочим.
Если компания начинает расти, то неизбежно образование “кланов”, то есть различных отделов, со своим менеджментом, лидерами и враждебностью к другим отделам, которых принято считать врагами и конкурентами. К сожалению, руководство негативные эффекты этого процесса либо не замечает вовсе, либо не понимает что их причиной является именно он.
Руководители отделов начинают увлеченно играть в офисную политику, формировать альянсы и рассказывать втихаря руководству, какие плохие другие отделы. Эффективность взаимодействия очень сильно страдает и снижается для минимально необходимой, чтобы не быть явно обвиненным в саботаже, хотя неявный саботаж может запросто присутствовать.
Видеть, где будет проблема и не сказать просто потому что это проблема другого отдела и таким образом иметь возможность указать, какие они плохие, а мы хорошие.
Все это легче предупредить, чем исправлять такие устоявшиеся привычки и племена. Тем не менее способы, по большому счету, одинаковые, отличается лишь количеством времени и контроля исполнения, пока эффект станет заметным.
Среди хороших идей, я бы выделил такие:
— создание кросс-функциональных команд для работы над какими то проектами, состоящую из работников разных отделов, объединенных общей целью и имеющих какой то шкурный интерес в успехе проекта. При этом очень важно, чтобы они имели достаточную автономию для принятия большого количества решений по организации собственной работы и выбора решения задач проекта.
— Общий акцент в компаниях именно на таких командах. На каждое упоминание в речи руководства слова “отдел” должно быть 10 упоминаний слова “команда”.
— Не вставать сразу на сторону одного из отделов, который жалуется на проблемы с другим отделом. Делать очную ставку, разбирать только факты, не вестись на эмоциональный окрас и драматизацию. После нескольких таких разборов станет понятно, что жаловаться невыгодно и лучше иметь железобетонные аргументы и реальную проблему, либо это мелочь и решать надо в рабочем порядке
 Внутреннее обучение и конференции для сотрудников, когда отдел рассказывает другим про свою работу, привнося больше понимания о сложностях их работы.
— система бонусов за взаимодействие. То есть раз в три месяца вы можете поблагодарить тех коллег, которые помогли вам справиться с работой, наградив их приятным дополнением к зарплате. Номинируя коллегу на получение бонуса, нужно указать причину, по которой хочется отметить его работу. Это может быть проект, ситуация или событие, которые имели место за прошедший квартал. Нельзя номинировать топ-менеджеров, директоров, непосредственных руководителей и коллег из своей команды, включая свою scrum-команду. Также рекомендовано не номинировать людей, которые номинировали вас, чтобы избежать взаимного обмена. (идея не моя, найдено на просторах хабра, но сюда подходит)

Отдельно я отмечу такой сложный способ масштабирования, который использовала компания spotify — гильдии, отряды и т.д. Про него можно прочитать тут

Вы не можете полностью избавиться от этого явления, но можете существенно снизить его влияние на эффективность работы компании, поднять мораль и укрепить культуру вашей компании, сделав ее более дружелюбным местом для работы. Удачи!

Вам может понравится

мне интересно ваше мнение!