Как застревают менеджеры (перевод)

How do managers get stuck

автор: Camille Fournier
оригинал: http://www.elidedbranches.com/2017/09/how-do-managers-get-stuck.html

Как застревают менеджеры

В этой статье я хочу ответить на вопрос, который я часто слышу от менеджеров “первой линии“, то есть тех, которые работают непосредственно с производственными командами: “Как мне перейти на следующий уровень менеджмента? Как мне доказать, что я готов управлять менеджерами?”

Менеджеры часто уверены, что если они справляются с управлением своей команды, то они естественным образом должны получить следующую должность и получить в управление больше людей, большего размера команду, команду команд, как только такая возможность появится в компании. Тем не менее, как только такая возможность появляется, кто-то то другой занимает это место них, новый менеджер, чаще всего нанятый извне компании. И вы застряли. Если вы обнаружили себя застрявшим на определенном уровне прогресса вашей карьеры менеджера, подумайте, что же может быть этому причиной?

Обычно, застревание на определенном уровне как менеджер попадает в одну или более из следующих областей управления:

  • неумение эффективно масштабировать свою работу
  • недостаточная работа с коллегами своего уровня
  • отсутствие активных действий за рамками своего текущего уровня

 

Сценарий первый: вы неэффективно масштабируете свою работу и используете свое время.

Вы можете думать, что хорошо справляетесь со своей командой, но когда смотрите на свое расписание, что понимаете, что работаете в любое время дня и ночи чтобы справляться с потоком новых задач и вызовов для своих команд. Конечно, есть компании, где такой режим ожидается от каждого, но чаще это просто знак что вы неправильно используете свое время. Посмотрите на свою команду. Это хорошо налаженная машина? Чувствуете ли вы, что ваша команда может действовать независимо, хорошо выполнять свою работу, даже без микроменеджмента с вашей стороны? Если нет, то скорее всего вы застряли на базовом уровне навыков для своей текущей работы. Вот некоторые примеры этого:

  1. Не делегируете. Посмотрите на все свои задачи и спросите себя, единственный ли вы человек, кто может их сделать или вы можете назначить некоторые из них на другого члена вашей команды без ущерба его текущей деятельности. Если вы тратите много времени на работу, которую может делать кто-то другой, вы, скорее всего, недостаточно эффективно делегируете.
  2. Не обучаете свою команду. Если есть слишком много задач, которые можете сделать в этой команде только вы и больше никто другой, то вы сделали себя узким местом вашей команды. Кто сможет заменить вас в будущем и достаточно ли вы уделили времени на обучение их вещам, которые в данный момент можете сделать только вы?
  3. Недостаточно времени уделяете выстраиванию процессов. Ваша команда постоянно получает уведомления о срочных проблемах и вы еще не выделили людей на их устранение? Вы внимательно следите за тем, как работа разделяется внутри вашей команды? Активно участвуете в процессе планирования? Когда вы последний раз пробовали его улучшить? Процессы — часть вашей жизни теперь и вам необходимо над ними работать.
  4. Не говорите “нет”. Если ваша команда перегружена работой, это отчасти ваша вина. Вы — менеджер и вы тот человек, который несет ответственность за управление обязательствами команды.

 

Сценарий второй: вы не показываете, что можете активно действовать за рамками вашего текущего уровня и команды.

Возможно ваша команда достаточно успешна под вашим руководством, но на этом все ваши успехи к компании и ограничиваются. Возможности для продвижения обычно даются людям, которые готовы за них ухватиться и активно это демонстрируют. Вы можете легко застрять на своем уровне, просто находясь там в зоне своего комфорта. Обычно это проявляется в таких ошибках, как:

  1. Невнимание к деталям. Это относится ко всему: коммуникация об успехах и достижениях вашей команды, обозначение текущих сложных задач и обсуждение возникших в процессе работы проблем с вашим непосредственным менеджером, чтобы держать его в курсе текущего состояния на проекте — все эти детали важны. Лучшие менеджеры сообщают важную информацию наверх без лишнего напоминания и готовы предоставить все необходимые детали при необходимости. Вашему непосредственному руководителю важно знать, что вы внимательно следите за происходящим
  2. Много жалоб на вещи, которые не работают или работают недостаточно хорошо, при отсутствии инициативы по их решению. Если вы можете критиковать существующее положение вещей, но не чувствуете необходимости попробовать это изменить в лучшую сторону — вы скорее всего сами сдерживаете свой рост и развитие. Вместо жалоб найдите возможность предложить и внедрить решение какой либо из озвученных проблем. Озвучивайте не только проблемы, но и возможные решения.
  3. Необоснованная задержка выполнения задач вне привычного круга. Я видел много менеджеров, которые не могли выполнить понятную и назначенную на них задачу от начала и до конца. Если ваш непосредственный руководитель просит вас что-то сделать — либо сделайте это, либо объясните, почему вы не можете/не хотите этого делать. Не стоит просто тянуть время и откладывать выполнения задачи на слишком долгое время.
  4. Недостаточно профессиональное поведение в присутствии руководства. Вы выглядите откровенно скучающим на совещаниях? Вы отвлекаетесь на что-то или видно, что вам уже не терпится уйти? Ваша вербальная, невербальная коммуникация и язык тела становятся все более важными чем выше вы продвигаетесь по карьерной лестнице и если вы в этом недостаточно внимательны — это может начать вас сдерживать.

 

Сценарий третий: недостаточная работа с коллегами на своем уровне

Некоторые люди имеют отлично работающие команды, активно берут новые задачи, но тем не менее все равно остаются на текущем уровне. Часто это потому что ваш руководитель знает, что не может поставить такого человека руководителем его текущих коллег. Вы застряли, потому что у вас недостаточно настроены отношения с ними. Примеры ошибок:

  1. Не выстраивание хороших рабочих отношений с коллегами. Если вы все свое время посвящаете управлению вашей командой и работой с непосредственным начальником, вы пропускаете один шаг. Когда вы в последний раз помогали кому то из своих коллег? Общаетесь ли вы с кем либо из них периодически один на один? Обсуждаете ли вы с коллегами свои идеи или спрашиваете ли вы их мнения о каких то сложных рабочих проблемах, с которыми вам пришлось столкнуться? Для дальнейшего роста и продвижения очень важно чтобы ваши коллеги доверяли вам и уважали вас и были готовы работать с вами при необходимости.
  2. Игнорирование дополнительных возможностей. Вам надо постоянно искать возможности улучшить общую с вашими коллегами работу к компании. Чем вы можете помочь вашим коллегам. Вы можете быть экспертом в своей области, но если вы не делитесь своими знаниями и не используете их для общего блага, вы упускаете важную возможность стать лидером среди ваших коллег.
  3. Не являться человеком, с которым хочется работать. Если вы хотите в будущем управлять менеджерами, то менеджеры должны хотеть работать с вами. Это значит что вам надо обучать их и помогать им расти в их задачах и командах. При этом вам не надо говорить им постоянно, что и как делать в ультимативной форме. Если кто-то из ваших коллег против того, чтобы работать с вами, то возможно вы производите впечатление карьериста, который хочет вырваться вперед только для того чтобы получить больше власти и влияния.

 

Вам может понравится

мне интересно ваше мнение!