Разбор ситуации(кейса) 2 для ПМа. Риски.

Продолжая разбор кейсов для ПМа. Вот ссылка на первый разбор кейса Разбор кейса 1. Начало проекта. Второй кейс будет про риски проекта, как собрать, в какие документы оформить, примеры рисков. Условие кейса Корпоративный заказчик хочет заключить с вашей компанией контракт на разработку среднего проекта (10к часов), с большим количеством интеграций со сторонними системами и большой распределенной командой. Он просит вас, как ПМа написать ему список потенциальных рисков, связанных с этим проектом. Что бы вы указали и как выглядел бы такой документ? Решение Чтобы управлять рисками проекта нам понадобится: План управления рисками (Risk management plan), является частью общего Плана управления проектом […]

Continue Reading

Разбор ситуации(кейса) 1 для ПМа. Начало проекта.

Мне неоднократно поступала обратная связь сделать разборы примеров типовых ситуаций (кейсов) для менеджера проектов. Обсудим первый такой кейс: что нужно делать и какие инструменты можно использовать. Финансовая компания наняла тебя РМом на проект. Проект на стадии идеи. Хочет сделать мобильное приложение по типу банковского (домен финтех), например по выдаче микрокредитов физ и юр лицам.Необходимо: — Сделать анализ стоит ли покупать/самим разрабатывать, а также своя команда или аутсорсить. Расписать плюсы, минусы, риски, альтернативы.— Для рекомендованного варианта просчитать план реализации. Учесть сбор требований, архитектуру, интеграции, контрактинг, тестирование, разбить на несколько этапов с указанием функциональности для пользователя. Составить календарный план проекта. В идеале […]

Continue Reading

Проекты при заказной разработке. Часть 2. Инициация проекта (Discovery/Planning)

Продолжаю цикл статей о процессе разработки проекта в компании аутсорсере для какого-нибудь иностранного заказчика. Вторая часть будет про начало проекта, который в методологиях принято называть Planning/Elaboration и иногда его можно назвать Discovery фазой, если нам повезло и мы продали её клиенту отдельно до подписания основного контракта. Первая часть — Продажа (presale, RFX) Если сильно упростить, то это этап подготовки к, собственно, выполнению проекта. Ошибки, допущенные на этом этапе, будут стоить дороже, чем в последующих. Discovery Для начала остановлюсь отдельно на случае, когда этот этап у нас называется Discovery.Это значит что вместо того чтобы брать все затраты на выяснение деталей проекта […]

Continue Reading

Проекты при заказной разработке. Часть 1. Продажа (presale, RFX)

Последнее время активно хожу по собеседованиям и по моим наблюдениям и мнениям коллег из других компаний процесс разработки проекта в компании аутсорсере для какого-нибудь иностранного заказчика у всех приблизительно одинаковый. Опишу этот подход по этапам. Каждая часть занимает большой объем текста, потому я буду описывать по частям, перед вами 1я часть: Продажа и заключение контракта (RFX) На этом этапе, который часто называют RFX (объединяет аббревиатуры RFI, RFQ, RFP), он сейлов или аккаунта приходит бриф на новый проект, который необходимо проанализировать и выдать заказчику предложение, на основе которого он заключит с нами контракт. Здесь подход будет разный в зависимости от типа […]

Continue Reading

Коммуникации на проекте

Коммуникации на проекте играют важнейшую роль и не зря выделены в PMBOK в отдельный процесс «управление коммуникациями» Коммуникация состоит из следующих частей: Планирование коммуникаций Распространение информации Отчетность по исполнению Управление коммуникациями Матрица коммуникаций Начнем с матрицы коммуникаций, что в неё обычно включают: тип передаваемой информации получатель информации частота коммуникации ответственный за сбор и передачу информации канал передачи информации Чтобы составить матрицу коммуникаций, необходимо как можно раньше обсудить потребности каждого из участников и спонсоров проекта. Само собой матрица может корректироваться в течении работы над проектом. Важное замечание: отчеты не могут быть единственным видом коммуникации как внутри команды проекта так и между […]

Continue Reading

Вопросы начала проекта

В самом начале проекта вы собираете информацию о проекте и о задачах, которые перед вами стоят. Это не так просто, как может показаться непосвященному человеку. Вы постоянно оказываетесь в такой ситуации, что чем больше вы задаете вопросов и получаете ответов — тем больше вопросов возникает и яснее особо не становится. Мы склонные переоценивать свое понимание требований, которые мы получаем от клиента. Думаем, что понимаем, что клиент ожидает, но раз за разом с удивлением обнаруживаем, что ошибаемся. Так называемый «закон Хоггарта» (Hoggarth’s law) гласит:«Попытки получить ответы на вопросы в начале проекта проваливаются потому что мы задаем больше неправильных вопросов чем правильных. […]

Continue Reading

Как строить команду по научному (групповая динамика)

Групповая динамика — важный научный термин, который описывает позитивные и негативные процессы, происходящие в малых социальных группах. Полученные знания помогают менеджерам выстраивать более эффективные команды и понимать причины тех или иных событий, которые происходят внутри команды В процессе подготовки презентацию на тему групповой динамики и построения команд я проанализировал разные источники по теме и хочу поделиться с вами краткой выдержкой Общие понятия Классификация: большая — маленькая формальная — неформальная управленческая — производственная целевая (проектная) — функциональная — дружеская (по интересам) постоянная — временная высокоразвитые — слаборазвитые (диффузные) референтная — нереферентная реальная — условная Причины создания групп: теория близости теория формирования […]

Continue Reading

Как совершить качественный переход в IT карьере

Менеджеры, только начинающие свою IT карьеру, равно как и люди, только планирующие свою карьеру в менеджменте, задаются похожими вопросами: какие качества мне нужны, чтобы двигаться дальше? Какие действия мне необходимо предпринять, чтобы совершить этот качественный переход на следующий уровень карьеры? Эти вопросы неоднократно обсуждались на разных языках в блогах, форумах и сообществах (того же Linkedin’а).Если разделить все навыки, как это принято, на soft и hard skills, то ниже речь пойдет про soft skills Самая удачная формулировка принадлежит Алексею Черняку (biznesmodeli.ru): Главная формула тех, у кого зарплата за 1-2 года выросла более чем в 2 раза “кейсы+самообразование+активность“ То есть: Собираем успешные […]

Continue Reading

Несколько способов определить психологический тип

Управление проектом невозможно без управления командой проекта, то есть без управления людьми. Несмотря на то, что все мы разные, но мы живем в социуме и подчиняемся определенным шаблонам поведения, потому было предпринято очень много попыток классифицировать людей на группы по психотипу, в зависимости от различных факторов и условий. В нашем распоряжении есть достаточно большое количество теорий и исследований, в которых мы можем найти очень много полезного для управления людьми. Это поможет нам понимать их мотивы, понимать, что можно ожидать от того или иного человека, в каких областях и задачах работник будет наиболее эффективен, а где мы сами будем наиболее эффективны […]

Continue Reading

Что делает менеджер проектов

Мнения о полезности и нужности менеджеров сильно разняться в зависимости от того, с какой позиции в команде проекта вы рассуждаете и насколько вы понимаете, что делает менеджер проектов в своей повседневной деятельности, кроме того, что либо пристает к вам с тупыми вопросами. Если очень сильно упростить, то наличие проектного менеджера в проекте повышает статистические шансы на то, что проект будет успешным. Чем более компетентен менеджер — тем больше он повышает эти шансы. Соответственно, некомпетентный менеджер может прогноз даже ухудшить. Это вероятности и риски проекта, которые бизнес старается минимизировать. Теперь давайте подробнее. Начнем с того, что определим, где менеджеры вообще нужны, […]

Continue Reading

Возражения при постановке задачи и что с ними делать

Работа менеджера заключается в том, чтобы другие люди в его команде делали свою работу максимально эффективно. Для этого надо понимать, что мешает человеку сделать задачу, но это далеко не всегда просто и очевидно, чаще наоборот. Периодически приходится сталкиваться с возражениями и нежеланием члена команды брать на себя какую-то задачу. При этом можно услышать возражения из списка. 1. «Нет времени на эту задачу, я и так перегружен». 2. «Я не справлюсь, не понимаю как, не сумею, не обучен». 3. «Это не входит в мои обязанности». 4. «Почему я? Пусть это делают другие или сам делай» (как правило, совмещено с одним из […]

Continue Reading

Стоимость разработки vs ценность

Стоимость разработки — как она коррелирует с ценностью, которую получает заказчик в итоге? Мне кажется — никак. Разработка ПО на аутсорсе — это почти всегда Water-Scrum-Fall. Мы тщательно изучаем, планируем, оцениваем, пишем планы, рисуем диаграммы проекта и собираем ресурсы — это часть Water. Дальше мы разрабатываем итерационно, делаем стендапы, ретро, демо и прочие артефакты аджайла (может у вас Scrum-ban вообще, добавьте свой список, по вкусу) — это Scrum часть проекта. Затем мы передаем это в бета тестирование, делаем стабилизацию, релиз в продакшн и проводим окончательную приемку проекта и получаем последний транш денег — это Fall часть. Все вполне логично, снижает […]

Continue Reading

Переговоры с клиентом, манипуляции и выбивание уступок

Практически все курсы для начинающих менеджеров проекта, кроме самых больших, не содержат в себе раздел по обучению навыку переговоров. Многие менеджеры вообще не представляют себе важность этого навыка в своей работе. Тем не менее, вести переговоры и о чем то договариваться приходится очень часто. Я неоднократно наблюдал как более опытные в переговорах клиенты умело продавливают менеджера на самые разнообразные уступки, такие как бесплатная работа, скидки, увеличение объема работ и тому подобные ништяки в свою пользу. Я не буду описывать все возможные книжные переговорные сценарии и приёмы — с базой можно легко ознакомиться по многочисленным бесплатным видео тренингам (чаще всего они […]

Continue Reading

Как застревают менеджеры (перевод)

How do managers get stuck автор: Camille Fournier оригинал: http://www.elidedbranches.com/2017/09/how-do-managers-get-stuck.html Как застревают менеджеры В этой статье я хочу ответить на вопрос, который я часто слышу от менеджеров “первой линии“, то есть тех, которые работают непосредственно с производственными командами: “Как мне перейти на следующий уровень менеджмента? Как мне доказать, что я готов управлять менеджерами?” Менеджеры часто уверены, что если они справляются с управлением своей команды, то они естественным образом должны получить следующую должность и получить в управление больше людей, большего размера команду, команду команд, как только такая возможность появится в компании. Тем не менее, как только такая возможность появляется, кто-то то другой […]

Continue Reading

Agile в зависимости от контекста

В прошлой статье мы обсудили влияние размера команды на применение “гибких” подходов в проектах. В этот раз попробуем разобраться в влиянии производственного контекста на этот выбор. Начнем с определения терминов, которые будем использовать. Контракт — понятие аутсорс разработки, которое не имеет смысла в продуктовой разработке, там есть внутренний заказчик и ваши с ним взаимоотношения строятся по совсем другим правилам. Рассмотрим 3 основные силы проекта: Заказчик— инвестор, владелец бизнеса, который заинтересован получить бизнес выгоду от проекта Команда — технические и не только специалисты, которые выполняют проект, хотят создавать крутые системы, использовать модные технологии, уникальные продукты и так далее Пользователи — люди, которые будут использовать полученный результат, в своей повседневной […]

Continue Reading