Несколько способов определить психологический тип

Управление проектом невозможно без управления командой проекта, то есть без управления людьми. Несмотря на то, что все мы разные, но мы живем в социуме и подчиняемся определенным шаблонам поведения, потому было предпринято очень много попыток классифицировать людей на группы по психотипу, в зависимости от различных факторов и условий. В нашем распоряжении есть достаточно большое количество теорий и исследований, в которых мы можем найти очень много полезного для управления людьми. Это поможет нам понимать их мотивы, понимать, что можно ожидать от того или иного человека, в каких областях и задачах работник будет наиболее эффективен, а где мы сами будем наиболее эффективны […]

Continue Reading

Что делает менеджер проектов

Мнения о полезности и нужности менеджеров сильно разняться в зависимости от того, с какой позиции в команде проекта вы рассуждаете и насколько вы понимаете, что делает менеджер проектов в своей повседневной деятельности, кроме того, что либо пристает к вам с тупыми вопросами. Если очень сильно упростить, то наличие проектного менеджера в проекте повышает статистические шансы на то, что проект будет успешным. Чем более компетентен менеджер — тем больше он повышает эти шансы. Соответственно, некомпетентный менеджер может прогноз даже ухудшить. Это вероятности и риски проекта, которые бизнес старается минимизировать. Теперь давайте подробнее. Начнем с того, что определим, где менеджеры вообще нужны, […]

Continue Reading

Возражения при постановке задачи и что с ними делать

Работа менеджера заключается в том, чтобы другие люди в его команде делали свою работу максимально эффективно. Для этого надо понимать, что мешает человеку сделать задачу, но это далеко не всегда просто и очевидно, чаще наоборот. Периодически приходится сталкиваться с возражениями и нежеланием члена команды брать на себя какую-то задачу. При этом можно услышать возражения из списка. 1. «Нет времени на эту задачу, я и так перегружен». 2. «Я не справлюсь, не понимаю как, не сумею, не обучен». 3. «Это не входит в мои обязанности». 4. «Почему я? Пусть это делают другие или сам делай» (как правило, совмещено с одним из […]

Continue Reading

Стоимость разработки vs ценность

Стоимость разработки — как она коррелирует с ценностью, которую получает заказчик в итоге? Мне кажется — никак. Разработка ПО на аутсорсе — это почти всегда Water-Scrum-Fall. Мы тщательно изучаем, планируем, оцениваем, пишем планы, рисуем диаграммы проекта и собираем ресурсы — это часть Water. Дальше мы разрабатываем итерационно, делаем стендапы, ретро, демо и прочие артефакты аджайла (может у вас Scrum-ban вообще, добавьте свой список, по вкусу) — это Scrum часть проекта. Затем мы передаем это в бета тестирование, делаем стабилизацию, релиз в продакшн и проводим окончательную приемку проекта и получаем последний транш денег — это Fall часть. Все вполне логично, снижает […]

Continue Reading

Переговоры с клиентом, манипуляции и выбивание уступок

Практически все курсы для начинающих менеджеров проекта, кроме самых больших, не содержат в себе раздел по обучению навыку переговоров. Многие менеджеры вообще не представляют себе важность этого навыка в своей работе. Тем не менее, вести переговоры и о чем то договариваться приходится очень часто. Я неоднократно наблюдал как более опытные в переговорах клиенты умело продавливают менеджера на самые разнообразные уступки, такие как бесплатная работа, скидки, увеличение объема работ и тому подобные ништяки в свою пользу. Я не буду описывать все возможные книжные переговорные сценарии и приёмы — с базой можно легко ознакомиться по многочисленным бесплатным видео тренингам (чаще всего они […]

Continue Reading

Как застревают менеджеры (перевод)

How do managers get stuck автор: Camille Fournier оригинал: http://www.elidedbranches.com/2017/09/how-do-managers-get-stuck.html Как застревают менеджеры В этой статье я хочу ответить на вопрос, который я часто слышу от менеджеров “первой линии“, то есть тех, которые работают непосредственно с производственными командами: “Как мне перейти на следующий уровень менеджмента? Как мне доказать, что я готов управлять менеджерами?” Менеджеры часто уверены, что если они справляются с управлением своей команды, то они естественным образом должны получить следующую должность и получить в управление больше людей, большего размера команду, команду команд, как только такая возможность появится в компании. Тем не менее, как только такая возможность появляется, кто-то то другой […]

Continue Reading

Agile в зависимости от контекста

В прошлой статье мы обсудили влияние размера команды на применение “гибких” подходов в проектах. В этот раз попробуем разобраться в влиянии производственного контекста на этот выбор. Начнем с определения терминов, которые будем использовать. Контракт — понятие аутсорс разработки, которое не имеет смысла в продуктовой разработке, там есть внутренний заказчик и ваши с ним взаимоотношения строятся по совсем другим правилам. Рассмотрим 3 основные силы проекта: Заказчик— инвестор, владелец бизнеса, который заинтересован получить бизнес выгоду от проекта Команда — технические и не только специалисты, которые выполняют проект, хотят создавать крутые системы, использовать модные технологии, уникальные продукты и так далее Пользователи — люди, которые будут использовать полученный результат, в своей повседневной […]

Continue Reading

Размер команды и Agile мышление

Продолжаю размышления на тему применения agile практик в реальной жизни. Давайте обсудим зависимость от размера команды проекта.  Photo by rawpixel.com on Unsplash до 4 В этом случае абсолютно неважно какому процессу или методологии следовать, это не окажет почти никакого влияния на результат. Тут и менеджер не нужен, от слова “совсем”. Это хакатон, стартап, что угодно, но не проект. до 7 (±2) В команде проекта пара разработчиков, один тестер, а также парт-тайм аналитик и дизайнер? Допустим, что вся команда около 7 человек. Тут оказывает влияние личностные качества ПМа и его умение работать с людьми. Использование легковесных Agile практик помогает, но еще не является критичным […]

Continue Reading

Путь от разработчика до менеджера

При построении карьеры в определенной области чаще всего выделяют 2 уровня движения: горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный — увеличивать экспертизу в определенной технологии или стеке технологий, углубляя знания и получая ценный опыт использования в проектах различного размера и продолжительности. Вертикальный — двигаться в сторону административного управления, увеличивая масштаб ответственности решений и влияния на область деятельности, то есть становясь все более высоким менеджером, вплоть до владельца собственной компании. Первый путь связан с работой с людьми намного меньше, чем второй и это для большинства людей — самое решающее отличие. Тем не менее я хочу рассказать как технарю стать достойным менеджером, с какими проблемами придется столкнуться и каких ошибок стоит […]

Continue Reading

Правильный старт проекта

Речь пойдет именно о первой встрече с клиентом на старте проекта, которая называется Kickoff meeting. Как же провести его правильно и с максимальной пользой? От этой встречи очень сильно зависит ход проекта, потому что именно там будут заложены многие ожидания, обязательства и представления о том, как проект будет выполнен. Еще раз дадим определение kickoff meeting — первая встреча/созвон менеджера проекта (часть команды тоже может присутствовать, но не обязательно) с клиентом после официального подписания контракта или в случае получения формального одобрения на старт от высшего менеджмента компании пока идет формальное подписание контракта. Эта встреча требует серьезной подготовки и проработки повестки, которая должна быть […]

Continue Reading